公司员工薪酬方案_公司员工薪酬方案设计

公司员工薪酬方案_公司员工薪酬方案设计

       大家好，今天我想和大家分享一下我对“公司员工薪酬方案”的理解。为了让大家更深入地了解这个问题，我将相关资料进行了整理，现在就让我们一起来探讨吧。

1.公司薪资结构方案有哪些？

2.员工的薪酬结构是如何设定

3.如何制定合理的员工薪酬体系

4.公司薪酬制度方案有哪些？

5.如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

6.关于薪酬设计方案范文3篇

公司薪资结构方案有哪些？

       公司薪资结构方案包括以保障为主的薪酬结构、以短期奖励为主的薪酬结构、以效益为主的薪酬结构。

       1、以保障为主的薪酬结构。

       在这种薪酬结构中，基本薪酬的比例相对较大，浮动薪酬比例较小，企业福利水平高。该种薪酬结构的优点是，员工之间的薪酬差异较小，收入相对稳定，可以保证员工的基本生活需求。其缺点是缺乏激励，不利于发挥差别薪酬的作用。

       2、以短期奖励为主的薪酬结构。

       在这种薪酬结构中，奖金和短期激励薪酬的比例比较大，基木薪酬和因工作环境因素导致的补贴比例相对小，同时采取有差别的企业福利政策。这种薪酬结构的优点是，一般可以保证员工的越本收入。但缺点是收入稳定性差，容易使员工产生不安全感。

       3、以效益为主的薪酬结构。

       这种薪酬制度与第二种类型基本相同，小'同之处是将部分基本薪酬和福利薪酬也变成浮动部分，薪酬随员工的工作绩效而变动。这种薪酬结构对员工更具激励性，但收入差距更加扩大，员工的不安全感增大。

公司薪资结构的注意事项：

       薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性。

       薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失。

员工的薪酬结构是如何设定

       行之有效的薪酬管理体系是当代企业经营成败的关键因素，在薪酬绩效体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。在设计员工薪酬时，必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。薪酬绩效方案范文如下：

薪酬绩效方案一

       一、考核目的?

       为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。?

       二、考核原则?

       对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。?

       三、考核周期?

       1、季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。?

       2、年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。?

       四、考核标准与结果应用?

       通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。?

       （一）采购制度执行率：xx。?

       目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。?

       （二）采购管理?

       1、采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。?

       2、采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。?

       （三）供应商管理?

       1、供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。?

       2、供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。

薪酬绩效方案二

       一、考核、奖励原则：?

       1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。?

       2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。?

       3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。?

       二、考核、奖励指标：?

       1、考核指标分为10项：?

       ①销售额、?

       ②毛利额、?

       ③零销售、?

       ④高库存、?

       ⑤负库存、?

       ⑥损耗、?

       ⑦可控费用、?

       ⑧人工占比、?

       ⑨其他收入、?

       ⑩服务。?

       2、奖励指标分为4项：?

       三、工资结构：?

       1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。?

       2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。?

       四、各项考核指标的完成标准：?

       1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。?

       b)销售完成率折算为：?

       该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。?

       2、零销售:?

       当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。?

       3、负库存:?

       负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内,每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。?

       4、高库存：?

       高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%,上限为管理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。?

       5、损耗:?

       门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%,则扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。?

       6、服务：?

       以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。?

       7、可控费用：?

       门店的可控费用占销售总额的4.9%,即全年562万,每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。?

       8、其他收入:?

       其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入（不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预算40万,各月分别为:?

       以上指标每低于10%,扣管理绩效基数的5%,上限为管理绩效基数的100%。?

       9、人工占比：?

       用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%。?

       五、奖励指标的完成标准：?

       1、毛利奖：?

       分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现；其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。?

       2、最佳服务奖：?

       每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。?

       3、最佳员工满意度奖：?

       以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。

薪酬绩效方案三

       一、绩效考核的目的?

       1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。?

       2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。?

       3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。?

       二、绩效考核的基本原则?

       1、客观、公正、科学、简便的原则；?

       2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。?

       三、绩效考核周期?

       1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；?

       2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。?

       3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；?

       季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；?

       半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；?

       全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。?

       四、绩效考核内容?

       1、三级正职以上中层干部考核内容?

       （1）领导能力?

       （2）部属培育?

       （3）士气?

       （4）目标达成?

       （5）责任感?

       （6）自我启发?

       2、员工的绩效考核内容?

       （1）德：政策水平、敬业精神、职业道德?

       （2）能：专业水平、业务能力、组织能力?

       （3）勤：责任心、工作态度、出勤?

       （4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。?

       五、绩效考核的执行?

       1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；?

       2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；?

       3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。?

       六、绩效考核方法?

       1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。?

       2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。?

       3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

如何制定合理的员工薪酬体系

       员工的薪酬结构是根据公司的需要和情况而定的，以下是一些常见的设定员工薪酬结构的方法和注意事项：

       1. 职位等级和工作职责：公司可以根据员工的职位等级和工作职责来设定薪酬结构。一般来说，职位等级越高、工作职责越重，薪酬就越高。

       2. 绩效考核：公司可以根据员工的绩效表现来设定薪酬结构。优秀的绩效表现可以获得更高的薪酬，而表现不佳的员工则可能会受到薪酬惩罚或调整。

       3. 行业标准和市场竞争力：公司可以参考行业内的薪酬水平和市场竞争力，制定相应的薪酬结构，以保持竞争力和吸引人才。

       4. 福利待遇和奖励机制：公司可以通过提供各种福利待遇和奖励机制来吸引和留住员工，如医疗保险、养老保险、带薪假期、股票期权等，这些福利待遇和奖励机制也可以成为设定薪酬结构的一部分。

       5. 成本控制和财务状况：公司需要考虑自身的成本控制和财务状况，确保薪酬结构合理、可行和可持续。

       在设定员工薪酬结构时，需要注意以下几点：

       1. 公平性：薪酬结构应该公平合理，避免出现同工不同酬的情况。

       2. 透明性：薪酬结构应该透明明确，员工应该清楚了解自己的薪酬构成和计算方式。

       3. 可操作性：薪酬结构应该可操作和可执行，能够有效地激励员工的工作表现和贡献。

       4. 沟通和反馈：公司应该与员工进行沟通和反馈，了解员工的期望和需求，以制定符合员工需求的薪酬结构方案。

       5. 持续改进：薪酬结构应该不断进行改进和完善，以适应公司发展和员工需求的变化。

公司薪酬制度方案有哪些？

       一、建立不同等级的薪酬考核体系

       1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

       2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

       3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

       4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

       二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

       高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

       1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

       2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

       注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

       三、建立更高级的的合伙人制度

       比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

       个人建议：

       可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

       合伙人模式分两种

       1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

       2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

       四、建立股份制与期权分配机制

       高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

       给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

       1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

       2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

       总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

       一、企业薪酬管理存在的问题

       随着经济社会的发展，有些企业人力资源管理的问题逐渐显现出来，出现薪酬管理不到位，激励作用弱化等现象。笔者通过调查发现，通常存在的问题有专业人员及管理岗位的薪酬与当地同行业公司相同岗位相比缺乏优势，不具有竞争力，使得员工流失率高；薪酬形式单一，薪酬设计不合理，缺乏科学性、合理性；薪酬体系缺乏激励性，导致员工积极性较低。

二、薪酬管理的优化对策

       （一）设计思路

       建立以岗位为基础，以绩效为导向的薪酬分配体系，充分发挥薪酬对广大员工激励、约束和导向作用，使企业在激烈的市场竞争中实现既定的战略目标。

       （二）设计原则

       1、公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在、外在和自我公平三个方面。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度要让企业内部员工认可；外在公平是指企业所提供的薪酬能够引进并留住优秀人才；自我公平是指员工所得的薪酬和自己的付出成正比。

       2、激励原则。激励原则与内部公平原则相适应。要真正解决公司内部公平问题，就要根据员工的能力和贡献适当拉开差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。

       3、战略原则。战略原则要求一方面在薪酬设计过程中，要结合企业的战略需求和发展阶段，把企业战略转化成对员工的期望和要求，另一方面要把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。

三、薪酬优化方案

       （一）定位薪酬水平

       根据薪酬体系改革的思路，基层员工的薪酬水平要保持在65分位至75分位之间，中层人员的薪酬水平保持在75分位左右，而核心员工的薪酬水平则应位于75分位至90分位之间。

       （二）优化薪酬的构成和比例

       1、薪酬体系由薪酬（岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬）、奖金、福利、津贴4个部分构成。

       2、薪酬构成的比例。部门经理（含）以上岗位：基本薪酬（35%)+技能薪酬（15%)+绩效薪酬（40%)+福利津贴（10%)，其中基本薪酬与管理职责挂钩，绩效薪酬以公司及团队绩效综合评定。

       主管（含）以上、专业类岗位：基本薪酬（40%)+技能薪酬（20%)+绩效薪酬（30%)+福利津贴（10%)，其中基本薪酬与岗位及技能挂钩，绩效薪酬以部门及所在团队绩效为准。

       主管以下、一线作业类岗位：基本薪酬（65%)+技能薪酬（5%)+绩效薪酬（20%)+福利津贴（10%)，其中基本薪酬与技能挂钩，绩效薪酬以本人绩效为准。

四、确定薪酬标准的方法

       （一）建立岗位评估体系，确定岗位薪酬

       1、工作分析。可通过访谈和问卷调查相结合的方式，在参考公司原有岗位资料的基础上，完善说明书。通过研究分析，围绕公司发展战略，重新设置公司的组织架构图。

       2、岗位评估。岗位评估的结果一般用来确定岗位的薪酬水平。岗位评估的重点在于所有评估岗位的工作内容和范围。岗位评估一般有四种方法：简单排序法、分类法、要素评分法、要素比较法。其中要素评分法即海氏三要素评估法，是目前应用最广的评估方法。

       第一，岗位评估流程。岗位评估以标准的岗位说明书为依据。岗位说明书完成后，要组建公司的岗位评估小组，岗位评估小组的评委人数根据实际情况而定，一般选择在公司工作时间长且具有一定管理能力的骨干员工。经过培训和试评后，启动岗位评估会议，得出岗位评估的点值表。

       第二，建立新的岗位薪酬体系。从付出努力、责任范围、任职资格等因素角度，根据公司的发展战略，确定各个要素的权重，然后指导评价小组对公司内各岗位进行统一的评价，建立新的岗位等级和薪酬体系。

       （二）建立技能评价体系，引入技能薪酬

       对于专业岗位和管理人员而言，公司应该建立基于技能和能力的宽带薪酬体系，以满足特殊人才的评价需要。虽然在这一体系中，同一职位的员工享受的基本薪酬待遇可能差别较大，但这是激励员工不断提高自身能力的重要途径。

       （三）建立绩效考核体系，引入绩效薪酬

       奖金不是简单的薪酬构成，而是激励员工进行价值创造的工具，因此，应建立完整的绩效考核体系。一般将个人工作任务的完成情况、岗位职责的履行情况和工作表现进行综合评分，根据考核结果核算实发绩效薪酬。绩效薪酬拉开了同岗位不同表现的员工的薪酬差距，能起到激励的作用。

关于薪酬设计方案范文3篇

       如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案

        激励机制在绩效管理中发挥着重要的作用，而薪酬是激励机制建设最重要的手段和方式，因此科学合理的薪酬激励体系对企业发展而言非常重要。“水木知行薪酬绩效训练营”有激励员工的方式、薪酬设计与绩效考核设计的方法。

如何合理的设计薪酬结构可以有效的激励员工？

        1.根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。

        2.在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。

        3.根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。

        4.设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。

        5.员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。

零售人员的薪酬方案如何设计更有激励效果？

        零售业薪资构成与工资计算方法

        一、公司薪资构成

        工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金

        中层以上管理人员享有年薪制。

        各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。

        不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。

        二、高管经理（利润部门负责人）工资核定

        让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。

        为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。

        计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。

        备注：

        1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。

        2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。

        3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。

        4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。

        5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。

        6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。

        分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。

        7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。

        三、职能部门工资核定方法

        对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。

        在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。

        四、营业员与外贸业务人员工资核定办法

        对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱 *** 下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。

        核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。

        五、各部门薪资计算方法

        营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；

        职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利.

有哪本书介绍薪酬设计与绩效考核比较细致全面的?

        《薪酬设计与绩效考核全案》这本书对薪酬设计和绩效考核介绍非常的全面，书中详细介绍了很多实战的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬体系，TP绩效管理体系，能力素质模型、满意度模型、平衡计分卡、EVA考核、常用考核指标等模型和方法。可以帮助你快速掌握薪酬设计和绩效考核方法。这本书是毕业于清华大学的赵国军所著，他是北京水木知行管理咨询有限公司高级合伙人，著名的绩效管理专家，人力资源管理全国理事会理事，多家企业的管理顾问。

        该书的内容包括：

        第一章　企业薪酬管理剖析

        一、薪酬的几个基本问题

        二、有关激励理论及人性假设

        三、几种基本工资制度

        四、不同所有制企业薪酬管理特点

        五、不同业务性质企业薪酬管理特点

        第二章　如何设计薪酬体系

        一、薪酬设计的三个核心问题

        二、水木知行PM薪酬体系

        三、薪酬体系设计过程

        四、薪酬管理现状诊断

        五、制定薪酬策略

        第三章　薪酬水平和薪酬结构设计

        一、薪酬调查和薪酬水平设计

        二、薪酬政策线和薪酬结构设计

        三、某工程公司薪酬设计案例

        四、其他薪酬设计案例

        五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平

        第四章　薪酬构成设计

        一、岗位绩效工资制

        二、其他常用工资制度设计

        三、奖金设计

        四、津贴补贴设计

        五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成

        六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案

        第五章　薪酬成本管理

        一、人工成本及薪酬预算

        二、薪酬支付及成本监控

        三、薪酬调整

        四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付

        第六章　如何进行岗位评价

        一、岗位体系设计及工作分析

        二、岗位评价方法

        三、岗位评价案例

        第七章　企业绩效管理剖析

        一、绩效管理的含义

        二、如何进行绩效管理

        三、企业绩效管理现状及分析

        第八章　绩效管理体系设计

        一、绩效管理体系的核心

        二、TP绩效管理体系的特点

        三、绩效管理体系设计过程

        四、绩效管理现状诊断

        五、绩效管理可行性分析

        六、绩效管理变革风险评估与策略

        第九章　绩效管理有关工具模型

        一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地

        二、组织绩效模型与关键业绩指标

        三、能力素质考核及其应用

        四、满意度模型及其应用

        五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环

        六、平衡计分卡和EVA考核

        第十章　如何设计绩效考核体系

        一、绩效考核的组织管理

        二、绩效考核体系构成

        三、对企业整体的考核

        四、对部门团队及负责人的考核

        五、对普通员工的考核

        六、绩效考核体系设计中的几个关键问题

        第十一章　如何设计关键业绩指标

        一、水木知行关键业绩指标体系

        二、关键业绩指标设计过程

        三、如何设计定量指标

        四、如何设计定性指标

        五、如何设计过程指标

        六、如何设计非权重指标

        七、关键业绩指标设计的几个关键问题

        第十二章　绩效考核案例资料

        一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例

        二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料

        三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例

        从目录中就可以看出，该书对薪酬设计与绩效考核介绍的多么全面细致，并且理清了薪酬设计与绩效考核的步骤，所用工具和方法。

如何更有效进行团队建设及绩效考核

        目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

        “团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

        实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

        在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

        团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。

        团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

        1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

        2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

        3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。

        确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

        在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

        第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

        1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

        2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

        3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

        4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

        5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

        在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

        第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。

        第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

        第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

        第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

        第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。

        经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

        提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

       

如何设计食品生产企业的绩效考核和薪酬方案

        食品行业绩效考核可以采用KPI方法，薪酬设计可以根据公司的规模、产值、效益来综合设计。

        确定工资模式：确定计时/计件工资模式；

        确定绩效评估方案：对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案；

        确定绩效评估依据：建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正；

        确定绩效评估流程；

        股权激励：对高层进行股权激励；

        透明化：让对应的评估数据透明，适时公布。

        序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

        1 函件接收转发 15% 对各类函件进行归类、登记和及时发放 每出现一次错误，扣××分，扣完为止

        3 接待事项记录 20% 对来电、来访客户信息记录完整准确；对客户提出的咨询或业务问题耐心解答，并详细记录 接待信息每出现一次错项或漏项，扣××分；客户有效投诉每发生1次，扣××分

        4 接待资料归档 20% 接待资料完整准确并能及时归档 对公司需妥善保存的资料做到100%归档，准确率达100%

        5 接待区域

        环境保持 15% 前台工作区域清洁、整齐，接待区域布置温馨，使客户感觉舒适 卫生检查每出现一次不合格，扣××分

        6 接待服务

        满意度 30% 根据满意度评价得分情况进行评定 每低于目标值×%，减×分

        第5条 办公室人员考核如下表所示。

        办公室人员工作内容考核表

        序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

        1 会议组织

        满意度 20% 公司领导和员工对会议组织情况的满意度评分 每低于目标值×%，减×分

        2 公司公章证照的管理 15% 妥善安全保管公司各种公章证照，并负责各种公章证件的年检和使用登记工作 每出现一次失误导致公司正常业务不能运营的，扣××分

        3 办公用品发放 20% 办公用品、设备的及时领取、登记和发放，保证供应充足及时 每出现一次办公用品发放延误或错误的情形，扣××分

        4 办公设备维护 10% 监督和维护办公用品、设备，保证性能状态良好 每出现一次人为因素导致办公设备损坏的情形，扣××分

        5 文件资料归档 15% 办公文件、资料的及时整理和归档，方便查找使用 每出现一份文件、资料缺失或损坏，扣××分

        6 对员工工作行为的监督、检查 20% 能及时发现并纠正员工日常工作中的违规行为，提升公司整体形象 每漏查一次员工违规现象或每出现一次对员工违规现象未及时处理的情形，扣××分

        第6条 后勤服务人员考核如下表所示。

        后勤服务人员工作内容考核表

        序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准

        1 维修费用控制 15% 维修费用控制在预算范围之内 每超过预算范围××%，扣××分

        2 环境卫生

        达标率 20% ×100%

        绩效目标值为100%，每差××%，扣××分，达标率≤××%，此项得分为0分

        3 安全事故

        发生次数 20% 考核期内发生的安全事故次数 每发生1次后果较轻的安全事故扣××分，发生一次后果严重的安全事故，此项得分为0

        4 车辆调度

        合理性 20% 及时、合理调度车辆，满足公司每日用车需求 每受到1次员工投诉，扣××分；投诉次数超过3次的，此项得分为0

        5 后勤服务

        满意度 25% 公司领导和员工对后勤工作的满意度评分 每低于目标值×%，减×分

        第3章 工作能力考核

        第7条 关注细节能力

        1．定义

        对细节问题进行预防和控制的能力。

        2．行为表现

        （1）1级关注细节能力：

        对已经出现的细节问题给予一定的重视，并针对产生的原因提供解决办法。×分。

        （2）2级关注细节能力：

        能够通过细节问题找出公司行政管理中存在的漏洞，从而制定相应的预防措施。得分。

        （3）3级关注细节能力：

        能够预见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能以较低的成本有效解决细节问题。得分

        第8条 沟通能力

        1定义

        能够选择恰当的沟通渠道，采取有效的沟通方式，同部门或人员进行有效交流和信息传递的能力。

        2行为表现

        （1）1级沟通能力：

        能将自己的观点通过恰当的方式表达出来；能对别人的表达做到积极聆听并有意识地进行换位思考。得分。

        （2）2级沟通能力：

        能根据沟通对象的不同灵活运用适当的方式，清晰、简洁、有条理地阐述自己的观点；能注意倾听对方的想法和感受，并表示理解，作出适当的反应。得分。

        （3）3级沟通能力：

        能创造一个开放、轻松的沟通氛围，在表达自己观点时能很快引起他人的共鸣和积极响应；能发现对方潜藏的态度、行为取向，并及时准确地作出反馈。得分。

        第9条 协调能力

        1定义

        通过与不同层面人物的沟通，促进成员间的相互理解，从而推动事情顺利发展的能力。

        2行为表现

        （1）1级协调能力：

        能协调部门内部成员的冲突及行动上的不协调，消除团队合作中的障碍。得分。

        （2）2级协调能力：

        能解决协调中的障碍，促进事情顺利进行，在关键问题方面能够通过上级来达到协调目的。得分。

        （3）3级协调能力：

        能平衡公司内部各个层面及公司外部相关单位的冲突，利用各种资源解决协调中的障碍，全面考虑各方利益，保证事情顺利进展。得分。

        第4章 工作态度考核

        第10条 责任心

        1定义

        工作认真负责，积极履行义务，自觉自愿做好本职工作，勇于承担责任。

        2评分标准

        （1）无责任感，不愿承担工作责任，勉强完成工作任务，得分。

        （2）具备一定责任感，主动分担工作责任，努力完成工作任务，得分。

        （3）责任感强烈，勇于承担工作中的责任，克服一切困难确保完成任务，得分。

        第11条 主动性

        1定义

        自觉地完成本职工作，工作积极主动，无需他人监督。

        2评分标准

        （1）主动性较差，经常需要上级督促，从不承担额外工作和加班，扣分。

        （2）有一定的主动积极性，基本不需要上级督促，偶尔承担额外工作和加班，得分。

        （3）工作非常主动积极，自觉自愿准确完成工作，主动承担额外工作和加班，得分。

        第12条 纪律性

        1定义

        遵守公司各项规章制度和日常行为规范。

        2评分标准

        （1）经常违反公司各项规章制度，经常迟到、早退，扣分。

        （2）偶尔违反公司规章制度，偶尔迟到、早退，得分。

        （3）从不违反公司各项规章制度，没有任何迟到、早退现象，得分。

        第5章 考核结果评估

        第13条 考核者根据自己掌握的各种考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，对被考核者依照考核内容及标准进行考核。

        第14条 考核采取循环排序法，对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比较打分。每两位员工每项考核内容的总分为10分，由考核者根据两人的工作表现比较结果决定10分在两位互相比较的员工中的分配。

        第15条 考核者按照“行政人员考核表”，就每项考核内容重复比较每两位员工，直到所有指标比较打分完毕。具体比较如下表所示。

        (续)

        ××公司行政人员循环比较示例表

        考核 员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 本指标

        得分

        员工A —— 7 6 3 2 5 23

        员工B 3 —— 7 3 3 4 20

        员工C 4 3 —— 4 3 4 18

        员工D 7 7 6 —— 4 6 30

        员工E 8 7 7 6 —— 7 35

        员工F 5 6 6 4 3 —— 24

        第16条 行政人员直接主管对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考核得分。

        第17条 人力资源部对各部门员工考核结果进行审核和登记，以作为考核结果运用的依据。

化工企业绩效考核，如何设置奖项激励员工，奖项说具体点

        部门：可以设置最具团队奖、主人翁奖

        个人奖项：最大进步奖、最佳新人奖、、最佳教练奖、伯乐奖、敬业奖、最佳进取奖、项目开拓奖

如何做出激励员工的薪酬方案

        可提出相关激励政策，比如年终奖、个人嘉奖、集体荣誉奖等。带动员工工作积极性。一般来说员工不会计较奖金金额的多少，而是感到自己受到了关注，会很大程度上提高员工工作效率！

        希望对你有帮助！

关于薪酬设计方案范文3篇

       　为了确保工作或事情有序地进行，就常常需要事先准备方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。那么应当如何制定方案呢?下面是我精心整理的薪酬设计方案3篇，仅供参考，大家一起来看看吧。

       

　薪酬设计方案 篇1

       　一、数字比例法

       　数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区;小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

       　在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

       　提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。

       　提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙;销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲(个人直接利益)：20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

       　甲(部门分配利益)：20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

       　甲(公司分配利益)：20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

       　甲的直接利益=1000+300+50=1350元

       　乙(个人直接利益)：30000*10%*5/(5+3+2)=1500元

       　乙(部门分配利益)：30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元

       　乙(公司分配利益)：30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元

       　乙的直接利益=1500+450+75=20xx

       　丙(个人直接利益)：20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

       　丙(部门分配利益)：20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

       　丙(公司分配利益)：20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

       　丙的直接利益=1000+300+50=1350元

       　丁(个人直接利益)：10000*10%*5/(5+3+2)=500元

       　丁(部门分配利益)：10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元

       　丁(公司分配利益)：10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元

       　丁的直接利益=500+150+25=675元

       　乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

       　甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

       　甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

       　甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

       　甲的总利益=1350+600=1950元

       　乙的总利益=20xx+425=2450元

       　丙的总利益=1350+300=1650元

       　丁的总利益=675+475=1150元

　薪酬设计方案 篇2

       　薪酬设计方案详解：

       　第一步：认识员工的需求层次

       　未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是?经济人?的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是?经济人?，还是?社会人?，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是?自我实现?的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

       　第二步：掌握激励理论

       　作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

       　常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

       　第三步：选择薪酬模式

       　在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

       　实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段?按劳分配、多劳多得?的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

       　第四步：设计薪酬体系的各个环节

       　薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

       　环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

       　在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

       　第五步：构建薪酬体系的保障系统

       　薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

       　一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

       　总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

　薪酬设计方案 篇3

       　一、薪酬结构

       　(1)基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

       　(2)年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

       　(3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

       　(4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

       　(5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及?菜单式?可选福利。

       　在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的?菜单?中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利?套餐?。每一个员工可以有自己?专属的?福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

       　选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

       　二、薪酬水平及固浮比

       　1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

       　2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

       　3.研发人员薪酬结构。

       　(1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

       　(2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

       　(3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

       　三、结束语

       　研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

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       好了，关于“公司员工薪酬方案”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“公司员工薪酬方案”有更深入的了解，并且从我的回答中得到一些启示。