员工工资薪酬方案范文_员工工资薪酬方案范文简单

员工工资薪酬方案范文_员工工资薪酬方案范文简单

       大家好，今天我想和大家分享一下我在“员工工资薪酬方案范文”方面的经验。为了让大家更好地理解这个问题，我将相关资料进行了整理，现在就让我们一起来学习吧。

1.薪资管理的管理制度范例

2.公司薪酬制度方案

3.HR如何设计优秀的薪酬方案

4.怎样进行员工的薪酬管理

5.实用绩效考核方案精选模板五篇

薪资管理的管理制度范例

        公平性原则：外部公平性、内部公平性、个人公平性；

       竞争性原则：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬福利具有竞争力；

       激励性原则：结构和指标比较合理，能最大限度调动广大员工的积极性；

       经济性原则：按“所产生的价值比成本更重要”的原则，用最少的钱办最多的事；

       合法性原则：符合国家《劳动法》和其它相关法律法规；

       简单实用原则：集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制，并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。 依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要；

       依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平；

       依据员工付出劳动量的大小；

       依据职务的高低；

       依据技术与训练水平的高低；

       依据工作的复杂程度；

       依据年龄与工龄；

       依据劳动力和人才市场的供求状况； （一）本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。

       （二）如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时，需由人力资源部牵头成立薪资管理委员会共同处理。

       （三）在日常工资核算中，由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发，行政办负责打卡管理及打卡钟管理，财务部负责工资计算。 基本薪资

       由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。

       津贴

       电话津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。

       奖金

       由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。

       超时工资

       加班费。

       业务提成

       销售激励。 第一层级：总裁；

       第二层级：副总裁；

       第三层级：总裁助理；集团总监；下属公司总经理；

       第四层级：集团副总监；下属公司副总经理；

       第五层级：集团部门部长、集团办公室主任；下属公司厂长 ；下属公司总经理助理；

       第六层级：集团部门副部长、副主任；下属公司副厂长；

       第七层级：集团主管级；高级工程师；高级会计师；

       第八层级：分管主任级；公司专员级；工程师；会计师；高级秘书；高级技师；

       第九层级：职员级；助理工程师；助理会计师；秘书；技师；组长；

       第十层级：班长；技工；

       第十一层级：普通员工； 岗位职能等级薪资：

       每一岗位均根据岗位所处级别及岗位固有特点给予固定薪资，同一级别因岗位的工作性质不同及工作复杂程度的不同设置高、中、低三个等级。

       级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级

       级别薪资（高） 60000元 30000元 14000元 7000元 5000元 3000元

       级别薪资（中） 50000元 25000元 13000元 6000元 4000元 2500元

       级别薪资（低） 40000元 20000元 12000元 5000元 3000元 2000元

       级别 七级 八级 九级 十级 十一级

       级别薪资（高） 2500元 1500元 1200元 900元 800元

       级别薪资（中） 2000元 1250元 1000元 800元 700元

       级别薪资（低） 1500元 1000元 800元 700元 600元

       技能薪资：

       根据员工对本岗位工作的工作经验、工作技能共同确定：员工技能薪资的等级由人力资源部及用人单位根据员工的实际情况确定。

       技能等级高级 中级 初级 技术员

       技能薪资 1000元 800元 600元 400元

       学历薪资：

       按员工的学历情况确定。

       技能等级博士（含双硕士） 硕士（含双学士） 本科 大专

       技能薪资 800元 600元 400元 200元

       工龄工资：

       以为公司服务的年限和调薪时的职位高低确定，2004年后每年的工龄工资按当时相应级别及年度考核情况加薪；

       级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级

       工龄工资300元/年 200元/年

       级别 七级 八级 九级 十级 十一级

       工龄薪资 150元/年 120元/年 80元/年 50元/年 30元/年

       试用及新到岗人员的薪资待遇：

       （一）公司新进人员在试用期内薪资标准按本岗位本等级薪资标准的 80%以上执行或按本岗位最低薪资标准执行，具体可由人力资源部及用人单位按具体情况确定，试用考核合格后予以升至岗位标准工资。

       （二）新升迁到岗人员薪资标准，按本岗位最低等级执行，如升迁后岗位工资低于原岗位薪资水平，则执行原岗位薪资标准

       （三）同级别转岗人员，执行原岗位薪资标准.

       最低薪资标准：

       在员工正常到岗并完成本职工作前提下，月薪资支付总额不低于当地政府规定的最低薪资标准。

       支付时间：

       公司采用月薪制，薪资计算时间由当月1日至31日。

       当月薪资于下月15—20日发放，如遇节假日顺延。

       公司因特别原因不得已延缓工资支付时，应通知员工，并确定延缓支付的日期。

       支付形式：

       采取银行转帐的形式。

       工资计算时如产生小数，四舍五入取成整数。

       支付责任：

       薪资要求付给员工本人或受其委托的该公司员工、本人亲属以及持有员工本人委托书的其他相关人员。

       公司为员工设立独立的薪资支付清单，薪资支付清单每年一张，长期保存。

       领取薪资时发现错误，应于发薪当月向人力资源部提出书面申请，经人力资源部重新核算纠正后于下月发薪时多退少补，过期申请者不予受理。

       薪资提前支付：

       员工死亡。

       辞职、离职。

       员工或其亲属患病、死亡或遭受意外灾害。

       其它公司认可的事由。

       薪资提前支付以不超过未结算薪资为准。

       特聘薪资：

       招聘公司急需的高级人员或特别技能人员所设的特别薪资，需经总裁特别批准，数额根据洽谈商定。

       津贴：

       夜班津贴：仅适用于上夜班的员工（如，保安员，夜班指0:00 — 8:00时），每班每人补贴5元.

       电讯津贴：

       级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级

       电讯津贴 实报实销 800元 600元 400元 200元 100元

       本项费用不计入工资总额，凭单据报销，超标自付、欠标不补。特殊情况特批。

       兼职津贴：

       被兼职位级别 三级及以上级别 四级 五级 六级 七级及以下级别

       兼职津贴 1000元 800元 600元 400元 200元

       奖金：

       全勤奖金：（适用于部门经理级及以下员工）

       1、为鼓励员工满勤工作，特设全勤奖金50元/月。

       2、全月病、事假超过半天或以上者，扣发全部全勤奖金。

       3、只要有旷工，扣发全部全勤奖金。

       4、中途到职者，依日数比给付。

       5、中途离职者，不予给付。

       6、当月累计迟到、早退三次以上者，不予给付。

       绩效奖金：（适合于全体人员）

       1、员工绩效奖金根据月度绩效考核成绩分配。

       2、员工试用期不予评定绩效奖金。

       3、绩效奖金分配方案如下：

       A、绩效考核成绩在96分— 100分者，工资所得额为：原工资总额 * 120%；

       B、绩效考核成绩在91分—95分者，工资所得额为：原工资总额 * 110%；

       C、绩效考核成绩在86分—90分者，工资所得额为：原工资总额 * 105%；

       D、绩效考核成绩在76分—85分者，工资所得额为：原工资总额 * 100%；

       E、绩效考核成绩在71分—75分者，工资所得额为：原工资总额 * 95%；

       F、绩效考核成绩在60分 —70分者，工资所得额为：原工资总额 * 90%；

       G、绩效考核成绩在60分以下者（不含60分），工资所得额为：原工资总额 * 80%；

       年度效益奖金：（适用于集团总部人员）

       1、对于工作未满半年的员工不予发放年度效益奖金。

       2、对于年度工作受到三次（含三次）以上警告处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。

       3、对于年度工作受到一次（含一次）以上记过处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。

       4、对于年度累计旷工超过三天（含三天）的员工，不予发放年度效益奖金。

       5、对于年度累计请假超过十五天（含十五天）的员工，不予发放年度效益奖金。

       6、对于年度考核平均成绩低于七十分（含七十分）的员工，不予发放年度效益奖金。

       7、年度效益奖金只对集团主管级（含主管级）以上员工发放。

       年度效益奖金发放办法如下：

       1、集团公司视年度效益情况，拿出部分利润作为年度集团总部人员效益分配奖金。

       2、分配办法为：主管级为1股；部、办负责人级为1.5股；总监、总裁助理、副总监级为2.0股；副总裁级为2.5股；总裁级为3.0股，总股数之和除以总奖金，分别计算出每一个人员的效益奖金分配额度。

       3、 年度效益奖金在次年一月工资中发放。 1、病假：假期薪资、津贴减半发放，病假半日（含半日）以上扣发当月全部全勤奖金。

       2、事假：扣发假期薪资、津贴。事假半日以上扣发当月全部全勤奖金。

       3、旷工：扣发当日薪资、津贴、扣发当月全部全勤奖金。并按规定罚款处分。

       4、迟到、早退：每迟到或早退一次罚款10元，当月迟到或早退超过三次者按旷工一天处理。

       5、新进员工工作未满5个工作日自动辞职者，不予结算工资。

       6、连续旷工3日或一个月内累计旷工3日（含3日）以上者按自动离职处理，不予结算当月工资。

       7、未按规定提前申办离职手续，减扣薪资，具体见《用工管理规定》。

       薪资计算：

       （1） 应付基本薪资 = 工作日数 * 基本薪资 / 26。（病假、事假、公假等按规定计算）

       （2） 津贴：各项津贴按上班日数计算。

       （3） 奖金、提成：见上述条款规定。

       （4） 应补款项。

       （5） 应扣款项。

       （6） 其他。

       调薪：

       1、试用期调薪：

       员工试用并考核合格后，如试用期满在15日（含15日）以前者，当月工资按调整后工资执行；如试用期满在15日（不含15日）以后者，工资于次月予以调整。

       2、 岗位异动调薪：

       （1）、 升迁调薪：在升迁次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资。

       （2）、 平调调薪：在调动次月予以调薪，按新岗位薪资标准执行，如新岗位工资标准低于原工资则不予调整。

       （3）、 降职调薪：在降职次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资。

       以下人员不在年终调薪范围内：

       A、 停职达到6个月以上者。

       B、 服务年资未满6个月者。

       C、 调薪当月正办理离职手续者。

       D、 受处分者。

       E、 考核不及格者。

       年终普调：

       1、公司原则上每年12月31日前经公司正式任用的在职员工都具有调薪资格。

       2、调薪原则上以员工的考核成绩作为工资调整依据。

       3、 调薪基数为员工所处级别之工龄工资。

       4、 按年终考核成绩调薪办法：成绩优秀者（91分及以上）调薪额度为：岗位工龄薪资基数 * 120%；良好者（81分及以上）调薪额度为：岗位工龄薪资基数 * 100%；、合格者（71分及以上）调薪额度为：岗位工龄薪资基数 * 80%；70分以下者不升不降、不及格者可考虑辞退处理。特别优异者经总经理批准，可特别调整。 岗位职能等级薪资

       同一级别的岗位薪资共分高、中、低三个等级，因虽然属同一级别但由于不同岗位的工作强度不同，对岗位工作人员的要求不同，因此，实际使用时要灵活处理。

       1、按年产值的大小划分大、中、小型企业：年产值5000万元以下者为小型企业；年产值5000万元～15000万元者为中型企业；年产值15000万元以上者为大型企业；对于三种类型的公司总经理。集团总监、总裁助理可领取该级别的最低工资。

       2、 对于三种类型的公司副总经理，大型公司可以领取该级别的高等工资、中型公司可以领取该级别的中等工资、小型公司可以领取该级别的低等工资。小型公司的常务副总=中型公司的副总；中型公司的常务副总=大型公司的副总。集团副总监、可领取该级别的最低工资。

       3、 其它级别的岗位职能工资视岗位和个人能力确定。

       技能津贴和学历津贴

       旨在配合集团公司建立学习型组织的战略决策，对获得一定技能和学历的员工所付出努力的一种肯定和嘉奖，旨在鼓励员工勤于学习，善于思考，努力提升自身素质，提升工作能力和水平；

       工龄工资

       主要考虑到为公司工作了多年，并作出过重大贡献的老员工的利益问题，旨在鼓励员工树立以公司为家，长期服务公司的思想，保持员工的稳定性；

       年度奖金

       旨在激励员工勤奋工作，为公司创造更多的利润和价值；月绩效奖金旨在激励员工认真完成职责工作及公司或部门交给的各项任务；

       薪酬制度

       公开透明化，以消除各种误解； 《月度考勤统计报表》：

       每月月初由集团人力资源部制定，经总监审批签字后薪资管理人员存档。

       《月度薪资调整报表》：

       每月月底前对于新进员工及薪资调整的员工统一报集团总裁审批，原件报财务部核算工资并存档，复印件由人力资源部薪资管理人员存档。 （一） 本方案由人力资源部负责解释、修订。

       （二） 本方案经集团总裁批准后执行。

       附表：

       （一）《薪资套用调整表》；

       （二）《月度考勤统计报表》；

       （三）《月度薪资调整报表》。

       以上意见仅供参考，根据不同地区的消费水平，薪资待遇会略微有所调整，根据当地平均收人而定

公司薪酬制度方案

       薪酬调整方案可以根据以下几点来写：

       1.盘点调薪的资源

       企业应首先盘点可用于调薪的资源情况，如果盈利充足，且来年盈利比较乐观，具备较强的支付能力，可以支持薪酬的较大范围和幅度的调整，否则应严格控制调薪的预算。

       2.划定调薪的对象

       是全员普调还是部分调整，到底哪些人员参与调薪，应有明确的激励政策，否则调的人员认为应该调，不调的人员感觉公司亏待了自己。

       3.确定调薪的额度

       工资水平高于市场水平的人员，少调一点，低于市场平均水平的人员多调一些，核心岗位多调一些，切忌平均主义，应有自己的薪酬竞争策略，从而保持企业薪酬的整体竞争力。

       4.发布调薪的细则

       调薪的结果及执行细则应公开发布，以激励先进，鞭策落后者，不可私下调整，遮遮掩掩，让调薪这个最有力的激励工具使去价值。

HR如何设计优秀的薪酬方案

       有效的激励机制将能够让企业员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。在众多的激励方法中，薪酬可谓是一种最重要、最易使用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。因此，企业薪酬管理制度的制度及运用将会对留住人才、保持竞争力具有巨大作用。 为了公司健康可持续发展，打造一个完善的人力资源系统，为积极的员工搭建一个优胜劣汰、能者上、平者让、庸者下的人才成长阶梯。但新制度以倡导不断完善自我、超越自我，充满激情、勇于承担责任、企业和个人共同成长的核心价值观的影子都没能看到，比旧的提成水平降低，更难达到的业绩标准来激励我们，请问这样的情况如何和老板建议重新考虑? 在制订企业的薪酬上，这点表现尤其明显。企业往往陷入以自我为中心的误区，而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点： 在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。 而事实上，薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把薪酬看成是一种成本的话，雇主首先考虑到的是对成本的控制，落实到很多具体政策制订的时候，薪酬便没起到对员工的激励的作用，而这点恰是薪酬制订的出发点。 在薪酬制订上，往往以职位为中心确定工资及报酬基准，谁的官大，谁的工资就多。这在一定程度上没有错，但它没有体现员工工作对企业的价值贡献。员工感觉不到企业对它工作的承认，故会挫伤员工的工作积极性。 在薪酬结构上，现在很多企业都是划一的，比如由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成。对员工的生活质量缺少必要的关怀，如果外派一名分支机构经理，而他有家庭与子女教育，公司应该在待遇上如何处理？相信这个问题很多企业都没能制订出一个满意的解决办法来，或者，他们根本就没有想过。 公司如何制订一个满意的薪酬制度，大体可以从以下三点考虑： 改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。 确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。 自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。 我们在咨询过程中碰到很多老板，当说到管理改革的时候，非常积极。但说到要为员工加薪，那是很困难的事。他们认为，员工薪酬增加就意味着成本的增加。但有一点可能他们没有想到的就是：没有满意的员工，就没有满意的顾客。满意的顾客是企业生存与发展的根本。 一忌书生意气，分清狭义广义。 一般来讲，民营企业的老板在尚未认识到薪酬的重要性时，容易犯“随心所欲”的毛病。由于在这一时期，尚未涉及薪酬设计，所以暂时先不予以考虑。然而，当有些老板认识到薪酬设计的重要性时，便开始一边“苦读经书”，一边模仿运用，以求大解。但是，这个时候就要防止犯书生意气这个毛病了！我们知道，就“薪酬”二字来讲，有广义和狭义之分。从广义的角度来讲，薪酬是包括工资、奖金、福利、劳保等所有现金类、物资类甚至还包括名义、荣誉之类的所有的“收入”。但是，狭义的薪酬就简单得多了，一个字———钱！ 一般来讲，应聘者在和老板谈薪酬时所说的“薪酬”是指每月实际能进入的钱，是狭义的“薪酬”，其他的都是附加或附带条件！作为老板，应该非常清醒地认识到这一点，切忌书生意气，把书本上的“薪酬”和应聘者的“薪酬”划等号。这样做，一是达不成交易，二是，即便侥幸达成了交易也会很快分手！ 二忌拼命压价，看重“相对公平”！ 有的老板在和应聘者谈薪酬时，总喜欢询问应聘者“原来的薪酬水平”，以便拼命压价。明明依照应聘者的水平应该享受更高的薪酬待遇，但总有“少给一个算一个”的思想，这是最为忌讳的！ 作为老板，应该清醒地认识到，应聘者不仅在意实际能拿到手的薪酬数额的多少，更在意相对值是否公平。当应聘者的绝对值得到满足后，会很快成交。但是，当他一旦了解到自己与相同水平、相同岗位有差异时，“相对值”不公平的感觉会在瞬间产生，如不及时加以解决，会很快导致分手，如果及时解决，可能是“既赔面子又丢银子”，早知现在又何必当初呢？ 三忌面面俱到，方向多了等于没目标！ 有的老板在设计薪酬方案时，总喜欢询面面俱到，这也是最为忌讳的！我们知道，薪酬的重点应该放在我们最想达到的目标上。比如，销售不好的时候，我们可以制定依据实际销售量计算的薪酬方案；产量上不去的时候，我们可以制定以产量为主要依据的产量工资等等。薪酬是一个“杠杆”，员工是一个“车轮”，要向撬动车轮快速向前滚动，必须有一个“支点”，这个支点就是我们的切入点。笔者认为，切入点多了不是好事，这是因为，当我们面面俱到的时候，员工的思想可能早已经模糊了，思想模糊的员工不仅不会找到目标、而会迷失方向！ 一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、合理的设计符合员工需要的福利项目薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。 四、实现薪酬与绩效挂钩单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱；另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。 五、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。 六、薪酬的支付要透明薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。 改善工作结构。当我们说到报酬的时候，很多人第一反应就是钱。其实，一个员工工作会有很多原因，并不单纯为了钱。在工作中获得成就感，应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点，公司首先要做的是改善工作的结构，只有好的工作，才会有满意的员工。什么是好的工作？工作对员工来说有意义，有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作，那么就算是有好的工资，他个人也得不到满足，就更不用说工资还在市场平均线之下了。 确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分可以叫奖金，也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬，这样很容易造成工作上的形式主义，也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为，学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。 自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求，企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以，企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构，并在同一薪酬类别下设置多个选项，让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要，并让员工自己确定薪酬结构，员工的参与感增强，同时对工作的满意度也会相应增加。 相关文章请点击：企业制定薪酬激励制度的技巧如何在企业进行薪酬调查企业管理者的薪酬管理企业职务职能薪酬设计技巧如何合理设计薪酬—薪酬预算餐厅员工薪酬绩效考核规程薪酬总额控制与激励性的矛盾

怎样进行员工的薪酬管理

        HR如何设计优秀的薪酬方案

       　HR如何设计优秀的薪酬方案?以下逐一进行分析和探讨，供大家参考，欢迎阅读！

       

       　设计优秀的薪酬方案可以激励员工更努力工作，更确保企业的薪酬对外公平。那么如何设计优秀的薪酬方案，以下由上海人力资源考试网为大家整理的设计薪酬遵循的几大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则。

        一、公平性原则

       　1、对内公平

       　(1) 员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等;

       　(2) 与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。考试大编辑

       　员工的内部公平感首先产生于其本人?投入?与?回报?的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果?回报/投入?比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。

       　除此之外，员工还会将自己的?汇报/投入?比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。

       　在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。 考试大编辑

       　2、对外公平

       　员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。

        二、遵守法律原则

       　薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。

       　近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。

       　有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的`多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。

       　其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。

        三、效率优先原则

       　企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而?因加得减?，?花钱买难受?。员工也会因企业操作不当而?吃肉骂娘?。考试大编辑

       　如何才能?把钱花在刀刃上?在操作策略上要把握?恰到好处?的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。

       　我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。考试大编辑

        四、激励限度原则

       　有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。

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实用绩效考核方案精选模板五篇

       薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。现代企业的薪酬管理不再是人力资源管理的一个末端环节，而是人力资源战略的分解和细化。如何做好现代企业的薪酬管理，笔者结合自己的工作，谈点看法。 一、薪酬管理现状

       我所在的公司是以设计为主体、集科研、工程总承包为一体的科技型企业。近几年，随着分配制度改革的不断深化，分配关系进一步理顺、薪酬结构趋于合理。逐步建立起以岗位工资为基础，注重绩效的薪酬分配机制。现阶段的薪酬体系主要包括基本薪资、绩效奖金、保险福利三部分内容。 二、现行薪酬管理体系中存在的问题

       完善后的薪酬体系，结构趋于合理，提高了骨干人员和关键岗位人员的收入水平，建立起以岗位薪资为基础、注重贡献的分配激励机制。进一步突出了岗位责任和工作绩效在分配中的作用，使员工收入与其责任相适应，与单位效益和个人业绩相联系，对吸引人才、稳定骨干，激励员工实现管理目标起到积极作用。实行以岗定薪，体现了员工的能力价值：“易岗易薪”将岗位工资动态管理，实现分配制度的相对公平。尽管薪酬管理逐步走向成熟，但运行过程中也暴露出一些不足之处：

       （一）岗位评价相对粗放，薪酬的内部公平性不足。目前岗位工资按照管理、专业技术、技能操作三大序列运行，要求首先在定编定员的基础上聘任上岗，并采用科学的测评方法，进行岗位测评，在测评基础上确定岗位类别，以岗定薪。实际上，岗位评价等配套工作相对滞后，虽然也曾请专业咨询公司进行过岗位测评，但此项工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放。岗位测评结果，直接关联员工的薪酬水平。岗位测评工作不够精细，薪酬的内部公平性不足，员工满意度就会降低，一定程度上影响部分员工的士气和工作热情。

       （二）薪酬等级范围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小。等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。

       （三）绩效考核缺乏规范，薪酬的“动态”激励作用发挥不到位。在薪酬体系中，绩效奖金是主要的动态薪酬。实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。现行的绩效考核缺乏规范，以经验判断为主体，不同程度地存在平均主义，使得考核内容流于形式。绩效奖金在一定程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资”，员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的。

       （四）福利模式过于单一。现行的福利项目大多只是针对传统的工作模式设立的，极少考虑员工的实际需要和个别需求。公司年复一年地向员工提供“重复”福利，夫妻双方同在一个单位时，这种单一模式福利的弊端暴露无遗。看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足。 三、针对存在问题采取的对策

       （一）建立以岗位分析为基础的岗位薪酬。

       为保证内部分配的合理性和公平性，认真做好岗位评价等配套工作。岗位评价需要结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和岗位关系，编写岗位说明书。岗位评价在职位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进行评价，以确定岗位相对价值。通过岗位评价比较出公司内部各个岗位的相对重要性，排出岗位等级序列，确定相应岗位工资。

       （二）针对薪酬等级范围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小的问题，可以采取宽带薪酬。宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为扁平组织结构奠定基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。 （三）建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。基于平衡计分卡的绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理不仅关注结果，更关注过程。科学化、规范化、定量化的绩效考核可以消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义。平衡计分卡各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标，以实现公司战略与员工行为的一致。

       （四）改变传统单一的福利模式。通过对员工的调查获知员工对福利的偏好，在重视员工福利愿望的基础上，制定灵活多样的福利项目规划。借鉴现在西方国家比较流行的弹性福利计划，即在规定福利总额的前提下，根据员工的特点和具体需求，设计出一些福利项目组合，让员工自行选择。这种福利模式既满足员工的需求，又有效地控制福利成本。

       人力资源规划是企业人力资源管理的方向，也是人力资源部的工作目标，但很多中小企业是没有人力资源规划的。广义的人力资源规划包含了企业各类人力人力资源规划，如战略规划、组织规划、招聘规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、员工职业生涯规划等。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发， 根据内部人员需求，外部人才供给，从而预测企业未来的人才需求。人力资源规划最重要的事需要解决人才需求与供应的问题。

       人力资源规划的作用：

       1．有利于组织制定战略目标和发展规划：人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求：人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。3．有利于人力资源管理活动的有序化：人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。4．有利于调动员工的积极性和创造性：人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。5．有利于控制人力资源成本：人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

       人力资源规划一般步骤如下：

       一、调研诊断：没有调查就没有发言权，要想做好人力资源规划，必须认真调查。企业现状，否则就会流于形式。在制订人力资源规划前，要了解企业战略目标是什么？为了实现企业的战略目标，应设置什么样的组织结构及岗位，需要人员的数量是多少，人员是否得到了有效利用，需要什么样的人才？企业目前人数是多少，离职率是多少，是否能够胜任，需要提高哪方面的技能? 企业目前需要的人才市场供给情况如何等？ 二、确定组织结构及岗位设置。

       根据企业战略目标，设置相应的组织结构及岗位，要明确各岗位的职责，并形成《岗位说明书》，岗位出现变动或增加新的岗位，《岗位说明书》应及时更新。 三、预测人员需求。

       根据岗位设置、人员离职率、岗位变动情况等因素合理预测各部门人才需求状况。预测人员需求人力资源部应和各部门做好沟通工作，应将需求的岗位名称、数量、到岗时间、任职资格等要素列明。

       四、确定人员供给计划。人员需求可通过内部竞聘或外部招聘进行，内部竞聘和外部招聘各有所长，各有所短，企业根据实际状况自行选择。 五、确定培训计划。

       毫无疑问，通过必要的培训可以提高员工素质，但培训必须围绕企业业务流程进行，否则一切都是瞎子点灯。培训计划应包括培训需求、内容、形式、效果评估方式等，每一项都要详细具体，具有可操作性。 六、制订人力资源管理政策调整计划。

       计划中要明确计划内人力资源政策调整的原因、步骤、范围等，如绩效考核制度、招聘政策、薪酬福利政策、业务流程、管理制度等。

       七、费用预算。费用包括招聘费用、培训费用、工资、奖金、福利等，每一项都要有详细的预算。每一笔钱都要花在刀刃上，要让费用产生利润。

       那么，怎样才能制订出合理、有效的人力资源规划呢？赵云阳老师认为至少把握以下几点： 一、多沟通，取得老板的支持。

       人力资源部要多与老板、各部门负责人多沟通，让其明白人力资源规划的必要性。人力资源规划是一把手工程，没有老板的支持，一切都是白搭。人力资源部要通过沟通，了解各部门现有人员的工作况及需求状况，让企业中高层管理者知道人力资源规划的重要性，取得管理层的支持和帮助。

       二、周期不易太长。企业的发展是不断变化的，如果判断不准，对企业会造成伤害。而周期短无疑规划就会准确一些，并且可行性高。中小企业人力资源规划一年至三年为宜。

       三、做好供给预测。根据企业战略目标、现有人员工作饱和度、市场人员供求比例、人员离职率等预测未来半年至一年的增涨状况，并积极寻找可靠、经济的招聘方式。 四、实时调整，评估有效性。

       人力资源部带头执行人力资源规划，发现不足实时调整，并评估其有效性。

       总之，人力资源规划是企业人力资源管理的发展方向，没有合理有效的人力资源规划，则从事的只能是简单的人事工作。

       如何做好企业员工的招聘

       在构成一个企业的员工，品牌，效益，利润四大元素中，员工占着首要地位。员工在企业中的重要地位。而如何招聘

       在特定的时间就业，给在接受学生的企业造成了招聘上的限制，年底返乡的各类企业员工在年后跳槽时又给各企业补充员工造成新的契机，所以有经验的企业都是预先编制好招聘组织工作的流程图，然后按照招聘工作的逻辑进程和时间顺序，一步一步实施。

       三：在制定好计划和策略后，紧接着就是要对根据拟招聘的岗位制定录用标准，通过制定录用标准，就可以得到测评求职者的标尺，使企业在招聘过程中处于主动地位。制定标准要注意以下几个问题：

       1：求职者的知识：我们在考察求职者知识的过程中要注意求职者的专业知识和普通知识以及理论知识，要观察这三者的有机结合，考察求职者的知识水平。

       2求职者的心智能力：按照能力的复杂程度，可以分为基本能力和综合能力。企业要对拟招聘的岗位按照量才适用的原则，按照求职者的体能，智能，和技能对不同的岗位进行合理的人事匹配。

       3：求职者的个性特征：求职者受家庭影响，文化传统影响，社会阶级和阶层影响会出现不同的个性特征和差异。个性差异直接影响到一个人的成长和工作成就，因此企业的人资部门应根据求职者的不同个性特征，安排和制定不同岗位的标准。

       四：招聘的制定计划和招聘策略以及不同岗位的标准等前期准备工作就绪后，下面着手的就开始进行招聘工作了，在招聘过程中，企业的人力资源部门要注意下面几个问题。

       1：阅读和分析求职者的申请表：主要包括三部分内容。受教育经历，受培训经历，和工作经历。

       2：收集整理个人传记性材料：如求职者的文字作品，影像资料等，可以从中推断出个人的行为特征，如诚实，合作，独立性等

       3：阅读和证实个人简历：个人简历是求职者找工作的敲门砖，光从文字资料上难以综合全面的了解一个人，求职者舍得在个人简历上下功夫，对这类资料招聘人应当下功夫去伪存真。

       4：个人品格测试：通过这个测试，可以推断出一个人的性情特征，得知这个人在某种环境下会作出什么反应。如在企业指定的环境中他的行为可能如何？工作表现如何？是否会自动离职？还可以推断他的态度与看法，如他对承担的工作是否满意，对企业的发展是否满意。

       五：在做完求职者资料的分析和品格测试后，能够顺利通过的求职者就可以通知面试，在面试中作为考官的面试人应从以下几个方面观察和判断求职者，以作出正确的选择。

       1：仪表风度：主要考察应聘者的外貌，衣着，举止，姿态以及精神面貌，这是面试最初步的目的。

       2：专业知识和特长：了解应聘者掌握专业知识的深度和广度，作为笔试的补充，面试对专业知识的测验应更具灵活多样性，所提的问题也应更贴近实际。

       3：工作经验：通过了解工作经历，考官还可以考察其工作的责任心，主动性，忠诚感，事业进取心和紧急情况下的应变能力。工作经验有时视岗位比学历更为重要。

       4：应聘者的求职动机：了解求职者为何来企业工作，在工作中追求什么，从而判断本企业所提供的工作条件和职位是否满足其工作需要和期望。

       5：个人兴趣与爱好：通过了解其兴趣与爱好，可以了解其性格特征，这对应聘者被录用后职位安排很有帮助。

       6：人际交往与沟通技巧：了解应聘者如何建立和维持自己与他人，团体的关系，这些关系往往对工作很重要，包括与他人的沟通，以及组织中的服从，合作，协调，指导和监督活动。

       7：应变能力：判断应聘者的应变能力，主要是看在有压力的情况下，应聘者解决和思考问题是否合理而灵巧，如转移角度，随机应变等

       8：分析判断能力:主要是看应聘者能否迅速抓住考官所提问题的本质，并作出合理判断。 五：为了在招聘活动中更好的招聘到合格的员工，招聘人员一定要克服以下几个问题。

       1：很快下结论：这是很多招聘人员最容易犯的错误，在面试很短时间内便凭借第一印象和应聘者的简历及笔试成绩等作出结论。容易产生两种效应，一种是光环效应，当面试考官对应聘者第一印象很好时，无论面试者表现如何，都给其过高的评价，另一种是触角效应，即当面试考官对应聘者第一印象不好时，无论应聘者表现的如何优秀，考官都会对其百般挑剔，持否定态度。

       2：对拟录用职位的工作性质和内容缺乏了解：如果面试考官对拟录用职位的工作性质和内容缺乏了解，就很难准确地判断什么样的候人最适合该职位的要求，因而也不能对应聘者做出正确的评价。

       3：应聘者面试时排列顺序的影响：有很多考官在判断时容易受前一位应聘者的表现的影响，当前面的应聘者水平较高时，后面的应聘者就会被过低的评价，反之，前面的水平较低时，后面的应聘者就会被过高的评估。

       4：面试进程控制不当：这个问题最容易出现在学校招聘过程中，如果面试学生过多，而考官任由应聘者在某一个问题上过分发挥，占用了面试的大部分时间，使一些需要考察的问题来不及进行，后面的应聘者因为时间的关系就不能仔细甄选，影响招聘的质量。还有就是考官本人讲的过多，为给应聘者足够的时间来回答问题，同样也不能获得有关应聘者的全面信息，使面试失去意义。

       5：受到急于在短期内录用人员的影响：这个问题通常出现在企业生产任务重，员工短缺的情况下，为了能在短期内招聘到空缺的岗位，不得不放宽录用的标准，研究证明，在招聘任务紧的情况下考官就会比正常情况下的评价分数高。所以为了确保录用人员的质量，应提前做好人员招聘的规划和组织实施工作。

       员工质量的高低直接决定着企业的发展，它影响着企业的文化和灵魂，所以做好员工的招聘工作是企业人力资源管理部门的首要任务，一个企业的招聘人员，从他身上直接体现出一个企业的生命力和发展前景，因为在招聘的过程中他身上的人格魅力就可让应聘者看到未来的希望和企业的发展方向。所以企业要做好招聘工作，首先就从自己内部的招聘人员做起。

实用绩效考核方案精选模板五篇

       　为了确保事情或工作有序有效开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案属于计划类文书的一种。我们应该怎么制定方案呢?下面是我收集整理的实用绩效考核方案精选模板五篇，希望对大家有所帮助。

       

        　绩效考核方案篇一

       　第一章 薪酬方案

       　1、 薪酬制度：员工工资的确定以市场数据、薪酬职级、员工的自身情况和绩效表现等因素为依据。员工薪酬包括：绩效工资、岗位工资、佣金、年终奖金、社保(五险)、福利、培训、旅游、奖励计划及其他。

       　2、 工资发放：工资通过银行卡发放，新进员工向人力资源部递交自己的银行账号。若本人提交的账号或是姓名有误，其可能造成的结果由员工本人承担。若员工的账号发生变更需在第一时间通知人力资源部更新，若因没有及时通知所造成的后果由本人承担。

       　3、 绩效工资及岗位工资：公司在每年的1月份实施绩效工资及岗位工资调整。员工的整体工作表现是根据绩效及发展评估考核设定标准的，公司对员工的奖励、晋升及其他工资调整有决定权，同时也根据公司在这一年度的薪资政策来决定。

       　4、 岗位工资：猎头顾问助理岗位、助理顾问工资1100-1500元，猎头顾问岗位工资1500-3000元，高级猎头顾问3000-6500元(分公司视地域情况可相应浮动)。

       　5、 绩效工资：猎头顾问助理、助理顾问岗位工资3/7，猎头顾问岗位工资3/7。

       　6、 佣金：作为对员工业绩的认同，公司对业务部门和其他特定岗位的.员工设有佣金奖励计划。公司将根据业务需要作相应的设立和调整。具体细则见职位对应的佣金方案。

       　7、 佣金有效条件：佣金只对在职员工生效。员工在职期间成单回款后才能计算为顾问佣金。员工在职期间成单(包括：客户OFFER候选人未上岗、候选人上岗未收到回款、候选人上岗已收到前期款项)但未回款的，在员工离职后回款，公司将一概不计算、不予发放。即员工离职后不享有佣金发放。

       　第二章 绩效考核方案

       　1、 岗位工资3/7作为考核标准，标准100分月值，最高可达140分。

       　2、 月底由顾问填写?Excel绩效考核表?后提交至人力资源部以及总经办，由人人力资源部修改审核、总经办确认后交人人力资源部按此计算发放。

       　3、 顾问助理、助理顾问绩效考核方案：

       　顾问助理、助理顾问人选提交CV/List上传 工作总结 办公室面试带队/内部推荐领导打分

       　分值(分)45108101512

       　最高(分)582010152017

       　4、猎头顾问绩效考核方案：

       　猎头顾问人选提交CV/List上传工作总结办公室面试带队/内部推荐领导打分

       　分值(分)45108101512

       　最高(分)582010152017

       　5、行政人事财务绩效考核方案：

       　行政人事财务人选提交CV/List上传工作总结办公室面试内部招聘领导打分

       　分值(分)35108101522

       　最高(分)482010152027

       　第三章 业绩指标和佣金方案

       　1、 猎头顾问业绩指标：

       　月岗位工资1500-29993000-49995000-79998000-10000

       　月业绩指标8倍10倍13倍15倍

       　2、 猎头顾问的业绩指标佣金方案(业务部签回的订金扣除不作为提成计算)：

       　25%-50%50%-75%75%-100%100%-150%150%-200%200%-300%300%以上

       　7%9%13%18%23%33%43%

       　完成指标25%(含25%)以下无提成发放，第二年度岗位工资下降20%。

       　完成指标25%-50%(含50%)之间的部分按照税后佣金7%发放。

       　完成指标50%-75%(含75%)之间的部分按照税后佣金9%发放。

       　完成指标75%-100%(含100%)之间的部分按照税后佣金13%发放。

       　完成指标100%-150%(含150%)之间的部分按照税后佣金18%发放。

       　完成指标150%-200%(含200%)之间部分按照税后佣金23%发放。

       　完成指标200%-300%(含300%)按照税后佣金33%发放。

       　完成指标300%以上按照税后佣金43%发放。

       　3、 BD佣金方案，凡猎头顾问签约企业操作成功的岗位并且是完全通过试用期公司都会有总费用的2%提成标准。在职员工签所签业务公司给予终身制，前提是此员工必须是我公司的正式员工在此期间每成功一笔单不论谁操作成功的都会按照标准提成。员工离职后，尚未到公司账户佣金，全部不予计算发放。

       　4、 List/CV方案：已系统录入时间为准，第一位录入系统LIST&CV为佣金发放对象。鼓励新老同事大量录入简历，维护老员工利益。员工离职后，尚未到公司账户佣金，全部不予计算发放。

       　5、完整流程佣金方案：

       　C业绩指标完成比例25%-50%50%- 75%75%- 100%100%-150%150%-200%200%-300%

        　绩效考核方案篇二

       　一、被考核人员

       　财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。

       　二、考核责任人：

       　财务负责人的考核人为董事会。

       　财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。

       　三、考核方法：

       　1、个人自评：个人自己打分。

       　2、部门评价：部门主管打分。

       　3、董事会评价：董事会打分。

       　四、考核时间：

       　1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

       　2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

       　五、考核内容：

       　考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

       　1、岗位职责(工作表现)考核(考核的重点) ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。

       　2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、 协作精神以及个人修养等构成。

       　3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：2?3 项考核占总考核分数的 30%

       　六、考核等级：

       　1、A 级(优秀级)95?100 分 工作成绩优异，有创新性成果。

       　2、B 级(良好级)80?94 分

       　3、C 级(合格级)65?79 分

       　4、D 级(较差级)60?64 分

       　5、E 级(极差级)59 分以下

       　七、考核纪律：

       　1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价;考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

       　2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。

       　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的 10%;每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。

       　4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

       　5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

       　八、绩效考核

       　实行?月考核扣分制度?，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分;月绩效工资=每月实际得分/65?月绩效工资。

       　通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。

        　绩效考核方案篇三

       　一、总则：

       　为体现XX超市公司一贯追求的?敬业、守信、合作和实干精神?的行为准则，激励员工积极自主独立地工作，创造XX公司发展的高效率，特制定此制度。

       　二、考核目的

       　1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等提供信息依据;

       　2、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

       　三、考核的原则：公平、公正、结果为导向

       　四、考核分类及适用范围：

       　1、根据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：

       　一线部门：公司营运部、采购部、各门店

       　二线部门：除营运部、采购部之外的公司各职能部门

       　2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。

       　五、考核周期说明：

       　1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。

       　2、月周期考核以销售和毛利为指标，根据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。

       　3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成情况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。

       　六、考核指标权重比例：

       　1、二线部门：发展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部(见附表1)

       　2、二线部门：配送中心(见附表2)

       　3、一线部门：营运部(见附表3)

       　4、一线部门：采购部(见附表4)

       　七、考核程序：

       　1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。

       　2、营运总监根据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。

       　3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成情况为依据进行考核。营运部及配送中心具体考核方案见下文。

       　4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。

       　5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。

       　6、人力资源部根据各指标完成情况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。

       　7、员工当月休假达7天(含7天)以上及新入职试用期员工不参与考核。

       　8、考核原始资料由人事部门存档管理、待查，存档期为1年;

       　八、奖励办法

       　1、公司实行13薪的奖励办法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数：

       　①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，奖励每人一个月工资。

       　②如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，奖励实际完成百分比。

       　③若低于85%，不予奖励。

       　2、如公司全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度奖励，即除奖励每人一个月工资外，按超过部分的百分比，进行双倍奖励。

       　九、公司营运部绩效考核实施办法

       　1、月度考核实施办法

       　1)考核范围：

       　营运部：总监、处长、门店督导、营运主管

       　各门店：店长、各部门主管

       　考核办法

       　营运总监、营运部处长、营运部主管以公司综合指标完成情况进行考核

       　营运部督导以所管理门店平均完成指标进行考核

       　各门店店长、店助及主管以本店指标完成情况进行考核

       

       好了，关于“员工工资薪酬方案范文”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“员工工资薪酬方案范文”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的工作中更好地运用所学知识。